一、全球家居巨头模式解码
1宜家——注重供应链管理和体验式消费的瑞典家居巨头
1.1经营业绩持续稳定增长
宜家1943年发源于瑞典，65年间从瑞典南部乡村的零售小店，逐步发展成为一个在全世界40个国家或地区拥有商场的大型零售企业。公司业务涉及家居产业链的全部环节，核心在于外包低附加值的生产制造环节，提升家居品牌、产品设计、零售渠道以及供应链管理的竞争力。
宜家发展历程可分为三个阶段：
公司近年来营业收入和净利润维持稳定增长。2017财年，宜家集团零售销售总额达到341亿欧元，2017年并未计算供应链和生产企业的销售收入，2017年9月1日起这些企业的收入将不再计入宜家集团，若仅计算零售额，2016年零售额为329亿欧元，2017年同比增长3.7%。
1.2宜家获取成功的要诀
●抓住核心利润环节，次要环节外包
宜家的低价格策略贯穿于从产品设计到造型、选材、OEM厂商的选择和管理、物流设计、卖场管理的全流程。
宜家摒弃传统的“前店后厂”的经营方式，抓住产品研发和销售这两个利润最大的环节，其余利润回报较低的环节，比如生产制造、物流运输则采用外包的方式，从而完成全产业链的协同。
●全球化采购模式
宜家的供应商分布在全世界70个国家，约有1400家。宜家的产品从各区域采购后，运抵全球各个分销中心，再送货至商场。
●广泛的渠道布局
截至2017年，宜家在29个国家和地区开设了355家商场，拥有14.9万名员工，商场访问量达8.17亿次。
●开设大店，提供一站式服务
宜家门店面积通常在3万平方米左右，门店一般有三层四大区域，即家具展厅、家居用品区、收银台和仓储区。家具展厅和家居用品区是消费者的主要浏览区，是影响购买决策的地方。宜家将整个商场划分为超热区、热区、冷区，提供全品类商品和一站式服务。
●优化供应商管理体系，保证产品质量
宜家独创的采购行为准则，即The IKEA way of purchasinghome furnishing products（简称“IWAY”），包括价格改进、供货服务水平、质量好的产品、环保及社会责任四个方面。
●构建高频消费场景，注重体验式消费
宜家通过“回字型”的情景间叠加集中展示的单体组合形式，让消费者积极“对号入座”，还原家庭使用的真实场景，通过体验式消费，最终促成购买。
此外，宜家还通过餐饮等高频消费场景来吸引客流。一方面延长了用户逗留时间，改善用户体验，另一方面也带动整体收入增长，2017财年食品收入为18亿欧元。
2 汉森——橱柜起家的韩国家居行业领跑者
2.1橱柜公司转型大家居供应商
韩国汉森公司成立于1970年，2006年于韩国证券交易所上市，是世界五大橱柜生产商之一，同时也是韩国最大的家具生产商，在韩国家具领域市场占有率近20%。公司的发展可以分为两个阶段：
截至2016年底，韩国汉森实现营业收入19345.47亿韩元，上市至今的年平均复合增速为16.05%，2016年实现净利润1275.31亿韩元，复合增速为27.81%。公司转型大家居业务以来，营业收入和净利润都保持了高速增长。尤其是2013年到2017年，营业收入增速在30%左右，净利润增速则超过了30%。
2.2品类扩张铸就核心竞争力
●拥有橱柜拳头产品，不断丰富产品线
橱柜装修顺序靠前，能够为其他家具甚至家电的销售进行导流。橱柜是汉森的拳头产品，公司依靠橱柜业务的良好销售基础顺利切入大家居市场。
公司会适时推出新品牌，以保持橱柜板块的销售热度，自2006年开始推出Kitchen Bach、Interior Kitchen（IK）和Hi Bath等子品牌。在韩国家庭消费水平增速降低的情况下，公司通过推出中低端橱柜品牌IK积极开拓市场，为橱柜业务开辟了新的增长点。最典型的是，IK 2013-2015年的销售收入分别增长41.54%、46.19%、49.55%，带动了橱柜板块的高增速。
●大家居全品类增加收入来源
公司有橱柜、室内家具和工程销售三个部门，橱柜部门收入包含橱柜专卖店和IK的收入，室内家具部门收入包含旗舰店、家具专卖店和网络销售的收入，工程销售则是B2B的工程单销售收入。
2016年，室内家具的收入占比已经高达33.57%，橱柜部门收入占比 42.07%，其中还包含部分浴室产品。橱柜以外的大家居产品已经成为公司收入的重要组成部分。
●优秀的生产制造和供应链管理能力
汉森拥有韩国家具行业规模最大的制造工厂，公司通过规模化生产、在东南亚设立工厂、加大自动化设备投入等方式降低生产成本，提高生产效率。同时，围绕高性价比产品，汉森逐步构建起以设计能力、渠道布局、生产制造、供应链管理和客户服务为核心的品牌竞争力。目前，橱柜的生产配送周期缩短在一周以内，家具的生产配送周期在3天内，现场安装均能在一天内完成。
3 宜得利——“制造-物流-零售”一体化的日本全品类家居供应商
3.1全品类平价家居连锁卖场
宜得利（NITORI）创立于1972年，前身是似鸟昭雄于1967年在日本北海道创立的“似鸟家具店”，目前已成为日本最大的家具家饰连锁专卖店，经营范围包括沙发、橱柜、床等大型家具、窗帘、地毯、床上用品等家居用品以及室内装修用品等。
宜得利产品以“高质量、低价格”著称，以占日本人口80%的中产及以下家庭为目标客户，提供大量枕头、被套、拖鞋、毛巾等小件家居用品，家居用品占比超过60%。家居产品是高频消费品，周转率高于家具，对流量及复购率能起到极大的促进作用。
在日本经济持续低迷、传统零售企业不断遭受重创、家具行业出现萎缩的市场环境下，宜得利的营业收入与净利润保持了近30年的快速稳定增长。2017年宜得利实现营业收入5129.58亿日元，实现净利润599.99亿日元。2007年到2017年，宜得利营业收入CAGR为10.49%，净利润CAGR为16.14%。
3.2打造“制造-物流-零售”一体化商业模式
宜得利的核心竞争力是“产品+供应链整合+终端零售”一体化，作为家居连锁零售企业，宜得利参与产品、服务和消费者体验等全部环节，从家具设计、采购、生产到渠道、销售、物流每一个环节宜得利均亲自参与，营造良好的用户体验。
●产品：强化自主设计，提高家居用品销售份额
宜得利的产品质量上乘，价格低廉，旗舰店将被套、枕头、毛巾等家居必备小件陈列在一层，被称为Home Fashion，小件家居用品占NITORI总销售额的比率逐年攀升，截止2017年2月的财务年度，家居用品的销售占比已达60.8%。
宜得利在家居用品上的设计投入较大，推陈出新频率较高，同时通过海外采购，利用东南亚的廉价劳动力降低生产成本，对代工厂实行严格的管理，以保证产品质量，目前海外采购商品占比80%。
●物流：建立高效的供应链管理体系
宜得利通过建立高效健全的物流配送网络，降低海外进口商品的运输成本。1980年就建设了业内首个自动化立体仓库，在日本国内拥有10大物流中心，同时在中国和东南亚主要的采购和生产基地建立物流基地。
宜得利通过整合供应链，从家具设计、采购、生产到渠道、销售、物流等环节进行全产业链布局，经过多年的探索，构建了完善的商品供应链体系。
●销售：多层次渠道布局
宜得利在日本、美国、中国已有超过500家门店，包括了家装店、超大型综合卖场、Deco Home店。同时，宜得利积极布局线上销售渠道和开拓B端客户。
4特力和乐——主打中小店型的台湾家居品牌
来自台湾的特力和乐隶属于国际知名贸易集团——特力集团，为全世界各地的知名零售卖场提供商品。特力集团旗下囊括了家居家饰、居家修缮、床垫寝具、全方位居家整合服务等服务。
2004年底，特力集团宣布特力和乐进入大陆市场。相对于中国大陆地区仅有软装业务，特力集团在台湾有软装、硬装、设计、家装服务等业务，发展也要成熟得多。
特力集团2017年营业收入为369.63亿台币，过去十年CAGR为1.36%，近五年来净利润也较为稳定，维持在7亿台币左右。
特力集团业绩增速相对较慢，主要是由于台湾地区经济增长相对疲软，家居更新频率相对较低，但这并不妨碍特力屋凭借完整齐全的居家用品品类和情境式的陈列摆设吸引大量客户，成为台湾家居行业的龙头。
特力和乐的核心竞争力包括以下几点：
（1）首创驻店“居家布置咨询师”，可提供消费者空间运用、色彩运用、及布置搭配等免费咨询服务，并且依据消费者个别需求，提供量身订制、弹性施工、专业施工及安装等多项专业服务。
（2）采取与其他家居巨头的差异化策略。
①产品定位相对高端，经销比例占六成
特力和乐入门级产品较少，产品主要分为物超所值型和可负担的奢华型。其中，自有品牌商品只占四成，其余商品为“沃尔玛模式”的营销代理，定价也普遍高于宜家等品牌。目前特力和乐代理了超过100家知名品牌，除了少部分专柜外，进店品牌中85%以上都是特力和乐直接经销。与宜家主推家具不同，特力屋的小摆设、装饰品占到了八成以上。
②加快产品更新频率
特力和乐快速消费品区域每年会全部更新一次，家具等“安全”商品每年也会有50%的更新。相对于宜家坚持单一风格来引导消费，特力和乐采取多品类、勤更换的方式，以营造一种商品类型丰富的形象。
③强势的进货渠道
特力和乐在订货上采取了小批量、多批次的方式，减少库存，即便趋势预判失误，也可以及时减损。
④门店中小型话，选址中心区域化
特力和乐在中国大陆的门店开设与台湾地区多开设在郊区不同，部分门店开进了核心商圈，且门店面积在1000-2000平米左右。因为产品定位相对高端，开设在购物中心的门店可以快速引流，并吸引顾客进行消费。
二、全球家居巨头的成功经验启示
1家居行业龙头具有牛股潜质
韩国汉森以橱柜起家，尽管受到韩国楼市部分年份增速下滑的影响，但是公司具备了穿越地产周期的能力，汉森股价自06年以来，最大涨幅超过了40倍，截至2018年4月底，仍有15倍的涨幅，同期KOSPI指数甚至出现了下滑，跌幅为30%左右。
2002年上市至今，宜得利股价涨幅接近15倍，同期日经指数涨幅仅为2倍，大幅跑赢大盘。2013年起，宜得利摆脱日本大地震的影响，营业收入和净利润增速重新开始回升，同时开始了海外扩张的步伐，相继进入美国和中国市场，公司计划到2022年实现开设全球1000家线下店铺的目标。因此，公司2013年开始估值水平、市值和股价开始大幅提升，累计涨幅为3到4倍。
2 家居连锁卖场成功要诀：产品+大店+消费体验+供应链体系
从宜家、汉森、宜得利、特力和乐的发展轨迹来看，全球的家居龙头能获取成功，存在一些相似之处，主要包括四点，分别是提高产品设计感，提供一站式购物服务，注重消费体验和完善的供应链管理体系。
2.1注重产品设计和品质
全球家居巨头能够取胜的基石在于能够提供高性价比的产品，质优、价廉、富有设计感的产品是取胜的关键。宜家、宜得利都非常注重产品设计环节，特力和乐甚至每季度都会派设计师到欧美时尚前哨去捕捉灵感。家居巨头们通过提高产品品质，倡导先进的生活理念，以改善消费者家居品质。
2.2开设大店导向，提供一站式购物服务
从全球家居巨头的发展历程来看，宜家和宜得利始终坚持大店模式，韩国汉森从橱柜专卖店起家，但是也在探索大店模式，新增门店面积都在1万平米以上。而特力和乐选择差异化竞争模式，门店面积虽然较小，但是也尽可能提供品类多的产品。
开设大店，打造一站式购物中心，优势在于：（1）全面展示商品，提供多样化的样板空间，增加消费者的购物乐趣；（2）出售品类齐全的家居用品，扩大消费者选择面，提升购物体验。
2.3注重消费体验，创设高频消费场景
家具属于低频消费品，更换周期通常长达五到十年，消费者购物粘性比较低。为了增加回头率，提高客户粘性，宜家、宜得利、特力和乐都提供了大量的家居生活用品，提高购物频次。与此同时，宜家还引入了食品和餐饮消费，通过创设高频消费场景，提高用户体验。
2.4提升信息化和供应链管理水平
家居巨头一般拥有强大的供应链管理体系，通过厂家直供+集中仓储+统一配送打造供应链仓储一体化体系，同时通过信息管理系统提高生产运营效率，从而保证产品品质，降低生产成本。
以宜家为例，在全球范围内布局供应链管理体系，根据市场需求，合理调配原材料供应和产品生产来完成订单。同时，为降低成本，宜家采取平板包装，节约运输空间，减少运输损耗。
三、国内家居销售模式：进驻家居卖场VS独立家居门店
1进驻家居卖场，共享品牌协同红利
国内的一站式购物中心大多是建材超市，商家通过入驻建材市场形成产业集聚，或者经销商从代理单一品牌到逐步扩充品牌门类，逐步形成品类齐全、产品多样的集中销售模式。消费者则通过建材市场进行集中采购，减少购物成本，提高采购效率。
连锁建材家居卖场内，通常集中了大量的家具品牌，按照一定的空间和要素进行合理布局，实现上下游多品类一体化布局，消费者进入卖场后可以按顺序进入各区域完成家具采购。我国目前这一类型的家居建材卖场较多，这种模式要求商场和家具品牌之间形成合力。
2开设独立门店，纵深渠道布局
部分家居企业除了进驻卖场以外，会选择开设独立大店，自己建立销售渠道陈列商品，这一模式有点类似特力和乐的模式，将独立门店开设在大型购物中心，面积在1000到3000平米左右，经营多品类的家居用品，既有低频消费的大件家具，也有高频消费的小件家居用品。
3 线下门店辅以“C2B+O2O”模式有望突围
我们认为，连锁卖场模式如果要发展成为宜家这样的家居巨头存在一定难度，卖场通常不具备产品的设计和生产能力，在物流和供应链管理方面也缺乏经验，其主要赢利点在于掌握了终端销售渠道，但是拓展全产业链存在难度。不过，如果坚守零售环节，通过强大的渠道把控能力，仍然有望将企业做大。
独立门店的模式对生产企业要求较高，通常要求企业具备以下三方面素质：
（1）产品门类齐全，能够给消费者提供一站式服务的能力；
（2）资金实力雄厚，能够承受开设门店的租金成本和渠道铺设成本；
（3）具有一定的品牌影响力，对消费者能有一定的吸引力。
从目前家居行业的发展情况来看，部分龙头家居企业已经开始开拓多品类大家居发展模式，并且在尝试探索开设线下的独立门店，这种模式在度过前期的资金压力之后，有望突出重围。
我们认为，除了拥有线下门店，搭建“C2B+O2O”模式可以帮助家居企业在新零售的战场上有所斩获。“C2B+O2O”模式帮助传统的家居建材企业在经营思维、商业和业务模式方面进行全面的创新，以相对较低的成本满足个性化需求，并实现标准化、规模化生产，因为家居产品的强项本身就是生产制造。
同时，通过线上线下一体化体验，帮助优质品牌形成口碑效应，解决行业信息不透明、价格水分高的痛点。
四、投资建议：关注家居连锁卖场和大家居布局先行者
1 美凯龙（601828）：家居连锁龙头，门店持续扩张
公司是国内家居装饰及家具零售卖场第一品牌，与约1.1万户家居品牌工厂和约4万户经销商建立了密切合作关系。公司渠道大开力拓，自营商场区位优势显著；委托管理商场采用轻资产模式，扩张规模迅速。截至2017 年末，公司共经营256家商场（71家自营商场、185家委托管理商场），商铺出租率均达97.6%。
同时，公司打造互联网零售平台，通过线上的客户运营向线下导流，线下提供优质产品，提供良好的一站式购物体验。2017年度，美凯龙实现营业收入109.60亿元，同比增长16.14%；归属上市公司股东的净利润为40.78 亿元，同比增长20.04%
2 尚品宅配（300616）：开设线下“超集店”，开拓线下引流新渠道
尚品宅配与其他定制家居企业相比，直营比例较高，直营店主要位于北上广的核心商圈地段。公司直营店包括旗舰店（O店）和标准店，其中旗舰店使用面积在2000平方米左右，通常坐落于商业写字楼；标准店使用面积在300平方米左右，通常位于购物中心、商业临街店铺以及大型建材中心。
2018年4月，尚品宅配全球第一家倡导“慢生活体验”的“超集店”（C店）在上海开业，面积超过3000平米，除了销售自身的家居产品，更集聚了包括12HOURS COFFEE、PHOENIX、泰笛、友宝、永乐生活电器在内的多个品牌，将吃、喝、玩、乐的多元生活融于一体，用“Collection”的集合模式，诠释“家居、时尚、艺术、社交”共为一体的线下门店。由于O2O引流线上红利正在消退，线上引流成本不断提升，C店的开设为公司开拓了引流的新渠道。
2017全年公司实现营业收入53.23亿元，同比增长32.23%；实现归属母公司净利润3.80亿元，同比增长48.74%；扣非后归属母公司的净利润为3.35亿元，同比增长31.04%。
3 曲美家居（603818）：加速线下门店布局，拓展定制业务
曲美家居加速线下门店布局，积极完善成品家具、定制家具及家居饰品的产品系列，形成了“定制+成品+软装”的多品类、多层级产品矩阵，并在终端形成了特色精品生活馆模式，包括“你+生活馆”、“居+生活馆”等，以满足不同层级的市场需求和消费需求。
公司从2017年起，全面布局800-2000平米的“你+生活馆”，截至2017年末已开业店面67家，2017年9月首次推出的“居+生活馆”签约客户超过100家，截至2017年末已开业15家；同时，公司拓展定制家居系列产品，B8定制新开店中店87家、独立店13家，目前B8单独专卖店达227家，可提供B8定制服务的专卖店达460多家。
2017年公司实现营业收入20.97亿元，同比增长26.05%；归属母公司的净利润为2.46亿元，同比增长32.78%。
风险提示
开店成本大幅提升
大规模线下开设门店会增加财务支出，给公司现金流造成压力
线下导流不及预期
线下人流量不及预期，开店效果会打折扣
地产销售不及预期
地产调控趋严，会限制家居消费需求
